Interview von Jérome Sicard, Sphere.

Mit der Gründung von Heritage – ihrer eigenen Bank – welche Lösungen und Dienstleistungen suchte die Familie Esteve ursprünglich?

Wir stammen aus einer Familie, die seit fast zwei Jahrhunderten im Rohstoffhandel tätig ist –, ursprünglich im Baumwollgeschäft, später im Kaffee- und Kakaohandel. Unsere Aktivitäten erstrecken sich über alle fünf Kontinente. Mit zunehmender Internationalisierung und wachsender Komplexität unserer Geschäfte stiessen wir jedoch an die Grenzen traditioneller Finanzinstitute, die keine wirklich passenden Lösungen bieten konnten.

Das Problem lag weniger im Zugang zu Produkten als in deren Relevanz. Wir hatten oft den Eindruck, dass uns primär hauseigene Lösungen verkauft wurden – mit schwer nachvollziehbaren Gebührenstrukturen und einer klaren Informationsasymmetrie. Hinzu kam ein entscheidender Punkt: das Fehlen einer konsolidierten Gesamtperspektive. Jede Bank verwaltete einen Teilbereich, ohne die Gesamtheit unserer Struktur zu verstehen. Sobald Industrieanlagen, Private Equity, Immobilien und Liquidität zusammenkommen, wird diese Fragmentierung selbst zum Risiko.

Heritage wurde daher zunächst als Family Office konzipiert – als internes Instrument, um Vermögen zu konsolidieren, besser zu verstehen und fundiertere Entscheidungen zu treffen. Das Bankmodell entwickelte sich erst später, im Zuge von Co-Investments mit anderen Familien und zunehmend komplexeren Transaktionen.

Ist es im heutigen Umfeld vorteilhafter, eine Bank oder ein Multi Family Office zu sein?

Diese Unterscheidung ist heute weitgehend theoretisch. Entscheidend ist nicht der Status, sondern die Fähigkeit zu liefern. Ein Multi Family Office bietet Unabhängigkeit und eine ganzheitliche Sicht, ist aber auf bankseitige Infrastruktur angewiesen. Eine Bank verfügt über diese Infrastruktur, ist jedoch häufig durch ihr eigenes Modell eingeschränkt.

Wir haben uns bewusst entschieden, diese Wahl nicht zu treffen. Die Banklizenz verleiht uns Stabilität und Tiefe, insbesondere im Kreditgeschäft und bei regulierten Aktivitäten. Gleichzeitig agieren wir als unabhängiger Vermögensverwalter, mit Vermögenswerten, die bei verschiedenen Instituten verwahrt werden.

Dieses Modell ermöglicht uns maximale Freiheit in der Allokation und gleichzeitig eine umfassende Dienstleistungspalette. Vor allem verhindert es, dass wir in genau jene strukturellen Verzerrungen zurückfallen, die wir bei der Gründung von Heritage überwinden wollten.

Was waren die entscheidenden Momente in der Transformation der Bank in den letzten Jahren?

Es gab mehrere Phasen, doch der eigentliche Wendepunkt war eine grundlegende Erkenntnis: Wir mussten aufhören, zufällig hybrid zu sein – und stattdessen bewusst hybrid werden.

Das bedeutete zunächst eine klare Positionierung. Wir sind keine Privatbank wie jede andere. Wir sind eine Bank von Familien, aufgebaut von Familien, für Familien. Das verändert die Art und Weise, wie wir Service, Risiko und Kundenbeziehung denken.

Strukturell gab es ebenfalls wichtige Meilensteine. Die Fusion mit Sallfort im Jahr 2019 hat uns eine neue Grössenordnung eröffnet. Unsere internationale Expansion, insbesondere in Uruguay, diente als Labor für ein unternehmerischeres Modell, das Private Banking mit Unternehmensfinanzierung verbindet.

Heute zeigt sich die Transformation vor allem operativ. Digitalisierung ist nicht mehr optional, sondern zwingend. Die Fähigkeit, ein Konto schnell und reibungslos zu eröffnen, verschafft uns einen unmittelbaren Wettbewerbsvorteil gegenüber Instituten, die weiterhin in schwerfälligen Prozessen gefangen sind.

Auf welche Differenzierungsmerkmale setzen Sie in Ihrer weiteren Entwicklung?

Der erste Punkt ist Alignment. Dieser Begriff wird oft überstrapaziert, bei uns ist er jedoch real. Wir investieren in dieselben Strategien wie unsere Kunden. Dadurch verändert sich die Beziehung grundlegend, da Anlageentscheidungen nicht mehr abstrakt sind.

Der zweite Punkt ist unsere Fähigkeit, Komplexität zu beherrschen. Vermögen sind heute nicht mehr linear strukturiert, sondern international, hybrid und oft illiquide. Das Verständnis von Kapitalflüssen, Liquiditätsbedürfnissen und Investitionszyklen wird entscheidend.

Der dritte Punkt ist die Ganzheitlichkeit. Die Privatbank hat sich lange darauf beschränkt, einen Teil des Vermögens zu verwalten – die finanziellen Anlagen. Das reicht heute nicht mehr aus. Wer die unternehmerischen Beteiligungen, Einkommensströme oder auch Verbindlichkeiten eines Kunden nicht versteht, kann keine wirklich relevante Allokation definieren.

Wie prägt Ihre Family-Office-Kultur ihr Anlageverständnis?

Sie bringt vor allem Disziplin mit sich. Ein Family Office denkt in Generationen, nicht in Quartalen. Das führt zu einer deutlich strengeren Risikosteuerung, einem besseren Verständnis von Zyklen und einer gewissen Demut gegenüber den Märkten.

Diese Kultur zeigt sich auch in weniger sichtbaren Bereichen, etwa in der Familien-Governance, die häufig entscheidend für Investitionsentscheidungen ist. Viele unserer Kunden strukturieren ihr Vermögen gezielt, um Verwässerung oder Fehltransfers zu vermeiden. Ein zentrales Prinzip bleibt dabei: Wir tun nichts für unsere Kunden, was wir nicht auch für uns selbst tun würden. Genau darin liegt die Glaubwürdigkeit unseres Ansatzes.

Welche Rolle spielen heute ergänzende Dienstleistungen neben der klassischen Vermögensverwaltung?

Sie sind zentral geworden. Die Portfolioverwaltung ist zunehmend standardisiert. Der Unterschied liegt heute in der Fähigkeit, zu strukturieren, zu koordinieren und eine Gesamtperspektive zu liefern.

Wir investieren viel Zeit in Konsolidierung, Performanceanalyse externer Mandate und die Transparenz der tatsächlichen Kosten. Gleichzeitig gewinnen Themen wie Altersplanung, Nachfolge oder Vermögensstrukturierung an Bedeutung. In diesem Kontext ist Wealth Planning eine logische Erweiterung.

Es geht darum, Kunden bei grundlegenden Fragestellungen strukturiert zu begleiten. Hier entsteht der eigentliche Mehrwert. Die klassische Vermögensverwaltung ist nur noch ein Teil eines deutlich umfassenderen Gesamtansatzes.

Wie hat sich die Rolle einer Privatbank in den vergangenen zehn Jahren verändert?

Sie hat sich grundlegend gewandelt. Früher beruhte ein Teil der Wertschöpfung auf Intransparenz oder zumindest auf Diskretion. Heute ist das Gegenteil der Fall. Kunden erwarten vollständige Transparenz – sowohl bei Kosten als auch bei Entscheidungen. Performance ist nicht mehr verhandelbar. Gleichzeitig muss diese Performance erklärt, eingeordnet und verteidigt werden. Auch die Beziehung hat sich verändert. Sie ist kontinuierlicher, anspruchsvoller und strategischer geworden. Der Kunde sucht keinen Verwalter mehr, sondern einen Partner.

Sind Multi Family Offices und unabhängige Vermögensverwalter für Sie eher eine Bedrohung oder eine Chance?

Eindeutig eine Chance. Der Markt entwickelt sich in Richtung Spezialisierung und Zusammenarbeit. Unabhängige Vermögensverwalter bringen Expertise, Nähe und oft eine Agilität mit, die Banken nicht immer haben. Wir arbeiten bereits mit über hundert solchen Partnern zusammen. Entscheidend ist, diese Beziehungen strukturiert und ohne Interessenkonflikte zu gestalten. Langfristig werden sich grössere unabhängige Plattformen durch Konsolidierung herausbilden. Die Branche befindet sich in einer Phase tiefgreifender Neuausrichtung.

Was sind aus Ihrer Sicht die entscheidenden Erfolgsfaktoren für eine Bank wie Heritage?

Die ganzheitliche Kundenverständnis bleibt zentral. Darauf bauen mehrere Faktoren auf: die Qualität der Teams, unsere Fähigkeit, erfahrene Profile zu gewinnen, und die Kohärenz unseres Modells.

Ein weiterer entscheidender Punkt ist die Fähigkeit, Nein zu sagen. Der wahre Luxus besteht heute darin, einen Kunden oder eine Transaktion abzulehnen, die nicht zu unseren Standards passt. Das ist Ausdruck von Reife – und eine Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg.

Wo sehen Sie Banque Heritage in zehn Jahren?

Wir wollen eine Institution bleiben, die ihrem ADN treu ist: unabhängig, unternehmerisch und als verlässlicher Partner für Familien anerkannt. Es geht nicht darum, um jeden Preis zu wachsen, sondern relevanter zu werden. Dazu gehört eine stärkere Präsenz in der Schweiz – einem strategisch wichtigen Markt – ebenso wie die Fähigkeit, weiterhin komplexe internationale Situationen zu begleiten. Letztlich ist nicht die Grösse entscheidend, sondern die Kohärenz unseres Modells.