La famille Esteve est arrivée de Catalogne en Suisse il y a près de 170 ans pour installer à Pully une activité de vente du coton dont elle contrôlait la production. La 6e génération est aujourd’hui aux commandes de l’un des plus gros acteurs mondiaux des marchés agricoles. Une partie de la famille est à la tête, de manière très décentralisée, ECOM, du groupe agro-industriel dont le siège social est toujours à Pully, tandis qu’une autre partie dirige la banque Heritage, qui gère notamment les avoirs familiaux. Avec une approche fondamentalement entrepreneuriale et des ambition, discrètes mais fermes, de croissance. Entretien avec Marcos Esteve, CEO de la Banque Heritage.

Diriger une banque privée, était-ce votre rêve? Votre vocation?

Ni l’un ni l’autre. La Banque Héritage, créée à l’origine comme une une société de gestion de trésorerie par mon père, a été développée en family office par mon frère Carlos pendant plus de 30 ans. Sa création avait pour but initial de gérer avant tout le patrimoine de notre famille dont la fortune est issue du groupe familial ECOM, un des leaders mondiaux dans le négoce de matières premières, qui emploie actuellement plus de 3’000 personnes et est présent dans 40 pays. J’ai commencé ma carrière chez Nestlé, refusant les sirènes familiales, et poursuivant dans les années 1990 une carrière d’auditeur interne au sein de ce groupe suisse célèbre notamment pour la marque Nespresso. Une capsule sur quatre provient du groupe familial ECOM, qui figure aujourd’hui dans le peloton de tête des producteurs de soft commodities, notamment dans le top 3 mondial des producteurs de café et le top 5 des producteurs de café et de coton. Ayant dans ma jeunesse effectué plusieurs stages dans les champs de coton, j’étais davantage attiré par l’industrie à l’origine de l’extraordinaire réussite de mes ancêtres que par la banque privée.

Pourquoi avoir repris le flambeau familial qu’est la Banque Héritage?

La banque n’est qu’une des composantes du flambeau familial; en réalité, elle en est avant tout le family office, garant de la meilleure performance des actifs du groupe. J’ai accepté de prendre la suite de mon frère parce que, curieux par nature, ayant déjà une autre carrière derrière moi, j’ai réalisé qu’aucune structure ne répondrait mieux à mes aspirations entrepreneuriales que la banque. La seule qui me permettrait à la fois de servir les intérêts de la famille avec pour seul objectif la performance de leurs investissements, tout en continuant à m’engager pleinement pour comprendre leurs besoins en tant que famille d’entrepreneurs et clients de Banque Heritage. Un exemple: il y a quelques années, je me suis rendu au Ghana, où ECOM compte quelque 150'000 fermiers partenaires, pour voir comment les ressources que nous mettions à leur disposition, concrètement une équipe d’ingénieurs agronomes, contribuaient à la productivité et à la durabilité des plantations de cacao.

L’histoire de la Banque Héritage s’inscrit dans celle d’une famille implantée et prospère depuis pas loin de deux siècles qui entend durer encore au moins deux cents ans!

Un family office n’aurait-il pas suffi pour remplir ce rôle? Pourquoi une banque?

D’abord parce que, historiquement, la famille s’est implantée, sans compter la Suisse, aux Amériques, centrale, latine et aux États-Unis. Dans des pays comme le Brésil, entre autres, où les activités du groupe familial s’accompagnaient de la gestion des dépôts pour le compte des clients, une licence bancaire était un gage de crédibilité. Être un simple gérant indépendant ou un multi-family office n’aurait pas eu le même impact. La banque a été un véhicule important pour le développement de la présence du groupe familial en Amérique latine dans les années 1990, qui ont vu des rapprochements avec Santander et Barclays au Brésil. Nous avons également développé notre empreinte sur le continent sud-américain en faisant l’acquisition d’une banque en Uruguay en 2007 et en reprenant les actifs de Lloyds Bank.

Cela étant dit, cette question, pourquoi une banque, en appelle une autre: quelle est la vraie mission d’une banque? A mes yeux, la réponse n’est pas d’être la plus profitable, mais d’apporter la meilleure performance possible à ses clients. Dans notre cas, les premiers de ces clients ont été la famille, tout a été mis en œuvre pour servir au mieux leurs intérêts, peu importe le profit de la structure.

Cela fait-il de vous un banquier privé différent?

A tous points de vue, oui. D’abord parce que notre objectif numéro 1 étant la performance des investissements, nous sommes parfaitement libres dans le choix des solutions, ne nous sentons en aucun cas tenus par des produits maisons – qui coûtent très chers. Nous sommes des chasseurs de performance à long terme, ce qui ne nous empêchent pas de profiter des opportunités de court et moyen terme. Pour ce faire, la banque a une équipe de gérants bien plus grande que sa taille ne donnerait à penser. Une équipe qui comprend des gérants d’actifs, des experts des marchés privés, du private equity notamment, des professionnels du corporate finance qui accompagnent les entrepreneurs dans leurs levées de capitaux.

Ensuite, parce que nous existons avant tout pour servir des entrepreneurs – famille, amis de la famille, et plus largement. Notre fibre entrepreneuriale n’est pas un argument marketing, elle nous définit.

Enfin, et c’est crucial, nous existons indépendamment de toute pression actionnariale, avant tout et parce que nous en avons envie.

Cette absence de pression n’est-elle pas un frein en termes d’ambitions?

Bien au contraire! L’histoire de la Banque Héritage s’inscrit dans celle d’une famille implantée et prospère depuis pas loin de deux siècles qui entend durer encore au moins deux cents ans!

Comment?

Nous regardons de près les opportunités de croissance externe. Nous recherchons une opportunité similaire à celle que nous avons eue en 2018 en nous rapprochant de la banque bâloise Sallfort Privatbank détenue par la famille Barth. Autrement dit avec une institution qui a un ADN et une culture similaire à la nôtre, la famille Barth ayant une longue trajectoire dans les matières premières, plus particulièrement dans le négoce du houblon. Nous avons la chance d’avoir le temps de prendre le temps.

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